对话“京域坚兵”——京津冀片区“内强外争”突出重围

发布日期:2014/08/22 11:37:56

京津冀片区是华北片联规模较小的片区，却一直是华北片联的老大难。一年多前，由于种种原因，6家饲料公司5家属于困难企业，尤其是北京新科（北京新希望农牧科技有限公司）连续多年亏损，业绩在股份公司倒数，成为许多经理人心中的“痛”。然而，今年上半年，尽管行情低迷，这个片区却实现大翻盘，六家公司全线盈利，销量同比增长60%，利润增长190%。头号困难户北京新科，更是彻底扭转了被动局面，成为一匹“黑马”，实现了量利稳定双增。

创造这一奇迹的是现在的京津冀团队，他们的带头人是总经理陶玉岭。8月的一个下午，记者就京津冀的巨变进行了一次专访。

记者：京津冀现在是冉冉升起的新星，作为“京粉”，很想知道，这个大翻盘是怎么实现的，你们又是从哪里入手的呢？

陶玉岭： 2012年9月，我去北京新科兼任总经理。那时公司亏损严重，除了内部料，自卖料只有上千吨，费用居高，后勤臃肿。但是，我发现公司产能不小，只是不配套而已。经过市场调查，结合多年的经验，我果断决定将其转型为专业化工厂。征得片联领导和有关部门支持后，我们将公司改造成了猪料、鱼料、反刍料三条专业生产线，下大决心重组了市场人员，组建了四支独立的专业化团队，全力以赴开拓市场，8个月后，也就是2013年6月，新科实现了扭亏为盈。

这里面有一个过程，先是北京新科扭亏为盈，然后是片区整体上量，接下来是全预算管理应用，才达到了片区今天的水平，这是一步一步实现的，大约用了一年半多的时间吧。

记者：据我所知，那边的片区做反刍料的很少，为什么决定上反刍料？

陶玉岭：做企业就要不断发现新的利润区。京津冀—带是黄金奶源带，河北是反刍动物大省，反刍料市场比较大，我原来在专业化中心工作，对反刍料市场做过较全面的调研，觉得京津冀这方面潜力较大，就决定专门组建反刍料队伍，片联也很支持。北京新科现在利润比较可观，很大程度得益于反刍料销量比重较大，现在，上反刍料这个决策达到了预期的效果。

记者：当时整个片区经营都不理想，而现在整体水平都提了上来，您采取的措施里您觉得哪些最有效呢？

陶玉岭：到2013年下半年，我们的目标只有一个，就是“提升规模，提升效率，想尽一切办法活下去”。各公司制定了挑战目标，再分阶段制定分目标，设立了猪料突破奖、蛋鸡突破奖、反刍料突破奖等各种奖励，完成的按规定奖励，不好的就罢免和戒勉，做到客观、公正、公平、公开，人员的积极性被调动起来，市场规模不断扩大。仅在鸭料上新培育基地270多万只。针对效率低的问题，我们减人增效，动员很多内务人员转向了市场，现在后勤人员减少了近一半。现在，效率同比提升了93%，费用降低了80元/吨。

记者：山东省外的公司极少得到产业链的支持，在您看来，这样的公司怎样才能求得更好的生存和发展呢？

陶玉岭：我们区域有2个公司的冷藏资源可以协同，内部料必须做好并巩固好。但这远远不够。2014年，我们在全力推动向市场料转型。现在实施全预算管理，就是要全力开发市场料，提升我们的生存和竞争能力。全预算管理是总经理、线路和营销等人人目标明确、任务坚挺，划小单元、每月跟踪，干得好就奖，干不好就罚。通过考核，激发人们开拓市场料的主动性。

记者：对京津冀片区的未来发展有什么想法？

陶玉岭：目前，我们正在引进博士和专业人才，要继续做好反刍料，大力提升对牧场的服务力。还要提升猪场服务力。把目标定在未来，才可能有竞争力。

记者：从“落后”走成“先进”，感觉有什么较深刻的体会分享一下吗？

陶玉岭：我们只是原来基础差，显得进步大而已，还算不得先进。体会倒有些，比如一年只制定一个策略，而且要坚持到底！再就是方法一定要简单化。